Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Казнить нельзя помиловать: как бороться с бунтом в коллективе». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка», когда никто не виноват, и ничто нельзя сделать.
В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.
Притча:
Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».
Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.
Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:
-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?
Тот говорит:
-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.
Полководец говорит:
-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.
Разговор был при свидетелях. И уехал.
Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.
Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.
Итак, две ситуации:
-
Опоздание к войскам.
-
Скач по лагерю на коне.
А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:
-Что у нас полагается за опоздание к войскам?
Тот перелистывает и говорит:
-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.
И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.
Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:
-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.
А полководец спрашивает:
— А почему опоздали?
Тот говорит:
— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.
И вот вопрос:
Что делать полководцу?
Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:
-
Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.
-
Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.
Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.
Как решить проблему и что делать с «токсичными людьми»
Оптимальный вариант, когда за психологической обстановкой следят с двух сторон — и руководитель, и специально обученные люди, которые обычно работают в HR-отделе. Они обычно держат руку на психологическом пульсе компании. Но, повторюсь, проблемы в коллективе — это проблемы владельца, корень зла именно там.
И поэтому HR-специалист, заметив сложности внутри компании, должен обратиться к владельцу и спросить, что у него происходит, какую помощь ему можно и нужно оказать. В этом случае руководитель:
1. Сам должен понять, где он нарушил этику, допустил неэтичное поведение, которое и стало причиной психологической напряженности.
2. Определить, в отношении кого он допустил нарушение.
3. Исправить это нарушение, а также компенсировать каким-либо образом.
Если руководитель считает, что он всегда прав, то, скорее всего, с его стороны последуют репрессивные меры. Они не только не снимут напряжение в коллективе, а, скорее всего, еще больше накалят страсти. Это нередкая ошибка.
Правда, есть еще так называемые «токсичные люди» — те, которым априори все не нравится. Выявить их просто — достаточно опросить коллектив. Или же посмотреть на KPI — если он у многих начал падать после приема на работу нового человека, то это, скорее всего, не тот человек, который вам нужен.
«Подчиненные пили чай и болтали, а потом пожаловались на меня»
Елена устроилась начальником отдела в строительную фирму. Работы было много, директор требовал четкого выполнения в сроки, а ее сотрудники, как казалось Елене, привыкли работать довольно размеренно, часто тратили время на болтовню, перекуры, чаепития. Елена хотела, чтобы они больше отдавались работе, отчитывала за опоздания, не одобряла чаепития в рабочее время. При этом она предпочитала держать дистанцию и не поддерживала ни с кем особо дружеских отношений.
Иногда приходилось просить оставаться сотрудников после работы доделать отчеты или выйти в выходной день — Елена сочла это нормальным с учетом того, что сотрудники тратят много рабочего времени на личные дела. В коллективе все больше чувствовалось напряжение, она замечала, что ее обсуждают за глаза, саботируют ее приказы, дерзят.
— Однажды директор компании вызвал меня к себе и показал письмо, которое написали подчиненные. Они отказывались со мной работать, обвиняли в непрофессионализме, создании неблагоприятной обстановки, психологическом давлении и принуждению к работе в неурочное время. Но я же просто требовала от них выполнения обязанностей. Я была очень расстроена, ведь я ни на кого даже голоса не повышала, — рассказала Елена.
Как предотвратить абьюз при устройстве на работу
Психолог и карьерный консультант Светлана Ленкова советует сначала понять, чего вы ждете от места работы, определить свои ценности и приоритеты и исходя из этого заранее составить вопросы будущему работодателю. А также обязательно смотреть на репутацию компании, например, поискать, что пишут о ней и о руководстве в сети.
— Определите, что для вас важно на будущем месте работы, а на что вы готовы закрыть глаза. На собеседовании стоит обращать внимание на то, как проходит интервью, какие вопросы задают. Если это вопросы личного характера, то в данной компании прямо на входе ломятся в ваши границы, что будет дальше — можно уже предположить. Если с вами проводят стресс-интервью, то искренне рекомендую бежать от этой компании. Вообще, если много задают вопросов про стрессоустойчивость и стрессовые ситуации, это должно насторожить.
Эксперт в области построения карьеры Майкл Томажевски призывает немедленно начать действовать, как только вы ощущаете на себе агрессию со стороны коллег. Лучшим способом будет открыто сказать человеку, который всеми силами старается вас выжить из офиса, что вы видите и понимаете все его действия. Дайте понять, что вы такого отношения к себе не потерпите. Сказали один раз, четко и громко, и больше эту тему не поднимайте, чтобы не обострять ситуацию.
Если проблемы не прекращаются, обратитесь к высшему руководству. Коротко расскажите о ситуации, если есть, приводите письменные доказательства. Скорее всего, ваш босс поймет, в чем дело, примет меры, потому что на работе нужно работать, а стресс не способствует рабочему настрою. Скорее всего, ваш босс в этом случае станет вашим союзником. Не забывайте о том, что в сложной ситуации вы просто обязаны выдавать лучшие рабочие результаты, чтобы вас не в чем было упрекнуть.
В общем случае конфликты в коллективе и способы их разрешения для руководящего персонала – источник головной боли. Любые спорные ситуации, которые приводят к таким последствиям, вызывают у управленцев строго отрицательное отношение. Конфликтные моменты провоцируют напряженность в рабочем сообществе, приводят к падению показателей эффективности процесса, могут испортить результативность работы отдела. Одним из надежных методов предупреждения конфликтов считается введение штрафных санкций за участие в таких ситуациях. Такая практика больше свойственна западным предприятиям, но в последние годы приобретает более широкое распространение в нашей стране. Штраф взимают за действия, в силу которых предприятие несет экономические потери.
Сложно спросить с теми, кто придумывает и внедряет такие штрафные санкции в своей компании. Не всегда возможно добиться разрешения ситуации, конфликта в коллективе так, чтобы «и волки сыты, и овцы целы», а сама ситуация рождает беспорядок. Соответственно, штраф, стимулирующий работников не начинать споры, представляет собой надежную превентивную меру. Она используется, дабы исключить нестабильность предприятия. Кроме того, из-за конфликтных ситуаций практически всегда замедляется принятие жизненно важных для компании решений.
Если два пути управления, представляющих собой в некоторой степени способы разрешения конфликтов в трудовом коллективе. Для каждого отдельно взятого предприятия можно создать перечень, программу действий, которая позволит минимизировать причины конфликтной ситуации. Второй путь направлен на изменение поведенческих реакций втянутых в противостояние персон. Необходимо научить весь персонал цивилизованно взаимодействовать друг с другом.
Проработка мер для управления конфликтом – сфера ответственности психолога. Наилучшее решение – взять такого специалиста в штат. Многие предприятия в последние годы вводят должность консультанта по конфликтологии. Получить услуги такого профессионала можно, обратившись к консалтинговому предприятию. Проводятся специальные тренинги. Есть компании, чья основная сфера деятельности – сопровождение бизнеса. Цель программы – поддерживать нормальный уровень взаимодействия сотрудников, при котором фирма может развиваться, а конфликты придерживаются установленных рамок.
Автоматические реакции
Прежде всего стоит пересмотреть несколько расхожих мнений о конфликте, которые и делают столкновение невыносимым и бесконечным.
- «Профессиональные конфликты – неизбежное зло». Упс! Давайте снизим градус. Лучше посмотреть на это иначе. Профессиональные конфликты – часть рабочего процесса. Абсолютно естественная. Конфликт просто существует. Вовсе не обязательно наслаждаться им, добиваться его, но и драматизировать тоже не стоит.
Проблема не в самих по себе конфликтах, а в том, как мы умеем или не умеем их решать.
- «Нам приходится отстаивать свою точку зрения!» Поэтому… Стоп! Во-первых, даже если вы не будете высказывать свою точку зрения, конфликтов не избежать. Во-вторых, отстаивать свою точку зрения вообще не стоит. Она сама изменится. Умение осознанно менять точку зрения – это как раз способ решать конфликты.
- «Если вы потеряли контроль над собой в конфликте – вы потеряли все». Улыбаемся и разводим руками. Если вы заметили, что потеряли контроль над собой, то именно в этот момент вы его себе уже вернули! Все отлично, идем дальше.
На брудершафт вы еще не пили
Почувствовав доверительные интонации в голосе начальника, не спешите изображать себя рубахой-парнем или разбитной бабенкой. Не нужно первым переходить с руководителем на «ты», приятельски хлопать его по плечу, строить ему глазки или травить похабные анекдоты при встрече в офисном коридоре.
Даже очень демократично настроенный шеф сочтет подобное отношение подозрительной фамильярностью. Может, однажды вы и впрямь станете друзьями, но для этого нужно долгое время и особые обстоятельства.
Скажем больше: несколько отстраненное общение наиболее удобно для вас. Так вы не будете выглядеть подхалимом в глазах коллег, равных по званию.
Поначалу всегда обращайтесь к начальнику по имени-отчеству. Если он сам задаст европейский стиль обращения (то есть, будет звать вас полным именем, но на «вы»), вы вправе называть его в том же духе. Правда, подчеркнем, что последнее допущение актуально только при незначительной разнице в возрасте.
В любом случае стучите в дверь директора прежде, чем войти.
Спроси у специалиста: что делать, если коллектив «сдружился» против руководства?
Обычно командный дух в коллективе старается создать руководство, чтобы все двигались к одной цели.
Что делать, если коллектив «сдружился» против руководства?
Отвечает бизнес-консультант «Портмоне», директор консалтинговой компании «Пситрон» Анна Пришутова:
«Во-первых, надо оценить ситуацию. Если реальность именно такова: коллектив «сдружился» против руководства — это кризис. Если конфликт протекает скрыто (то есть коллектив не демонстрирует своё недовольство руководством открыто), то кризис при своей остроте ещё и неконструктивный.
Что делать в таком случае коллективу, зависит от того, на основе какой идеи коллектив сплотился. Можно сделать настоящую революцию. С кровопролитием, жертвами, разрухой и стагнацией экономики.
То есть коллектив будет занят процессом конфронтации с руководством, будут какие-то увольнения, выговоры, саботирование работы или просто халатное отношение к своим обязанностям («до работы ли, когда вокруг такое?»), рост затрат и уменьшение прибыли.
Можно тихо саботировать работу, приводить руководству доводы того, что идея нежизнеспособна в принципе. Коллектив готов к военным действиям. На самом деле, очень многое зависит от действий руководства.
Основная причина, по которой стала возможна такая ситуация, состоит в том, что руководство перестало выполнять свою главную функцию — управление. Компанией должен руководить руководитель. Поэтому все действия, которые будут в дальнейшем предприниматься, нацелены на то, чтобы восстановить контроль над ситуацией, над сотрудниками.
Надо помнить, что без персонала нет компании. А значит, он (персонал) стоит того, чтобы попытаться восстановить (или выстроить) эффективные отношения на основе взаимопонимания.
Для этого нужно донести до коллектива свою позицию (она должна существовать), попытаться быть услышанным, начать диалог и быть готовым куступкам, найти единомышленников и на них опереться. (Возможно, временно удалить зачинщиков, отправить собирать гостиничные чеки (изготовление гостиничных чеков)).
В одиночку руководитель всегда проиграет. Вплоть до увольнения существующих сотрудников и приёма на работу новых, но это не выход. А сплошные затраты: времени, денег, человеческих ресурсов…
Впрочем, в нашей стране, на мой взгляд, всем понятно, что происходит в случае, когда коллектив дружит отдельно от руководства. Самая хорошая иллюстрация — взаимоотношения Президента и парламента».
Будьте лучше своего противника
При возникновении конфликтов на работе симпатии коллег и начальства далеко не всегда оказывается на стороне того, кто действительно прав. Поскольку все мы люди и скорее допускаем, что ошибается угрюмый, мрачный и вечно недовольный всем сотрудник, чем тот, кто известен нам как положительный, дружелюбный и общительный человек, который всегда болеет за общее дело, много и честно работает, помогает окружающим и вообще заслуживает доверия. Так трудитесь, чтобы иметь именно такую репутацию! И будьте выше конфликта! Чем быстрее вы забудете о нем сами (или сделаете вид, что забыли), тем быстрее ситуация будет разрешена или предана забвению внутри коллектива.
Искусство решения конфликтов на работе и правильное понимание причин их возникновения приходит с опытом. Решать такие ситуации придется более или менее постоянно, и важно научиться не придавать им слишком большого значения. В конце концов, не стоит растрачивать на все это силы и нервы. Работа должна оставаться работой. А жизнь, эмоции, страдания и радости оставьте для любимых и близких!