Наставничество в компании: цели, процедуры и методы реализации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Наставничество в компании: цели, процедуры и методы реализации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

• Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
• Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
• Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
• Анализ кейсов из реальной практики компании.
• Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
• Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
• Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
• Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
• Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Самые распространенные ошибки

Чтобы добиться необходимой эффективности наставничества при подготовке молодых специалистов, от руководства компаний требуется опираться на предыдущий опыт аналогичной работы и избегать характерных ошибок, среди которых:

• Недооценка адаптации. Для точного понимания сложности вхождения новичка в коллектив необходимо повышенное внимание к нему.
• Переоценка своих сил стажером. Только при стремлении к обучению и получению новых навыков человек способен успешно осваивать новую для себя деятельность.
• Диктатура наставника. Подавление инициативы, требование прямого следования без объяснений являются недопустимыми действиями.
• Отсутствие контроля. Только при наличии постоянного контроля над процессом возможно получение необходимого эффекта.
• Отсутствие мотивации. Только личный интерес наставника способен привести к качественному выполнению им наставнических обязанностей.
• Ошибка с подбором кандидатур в наставники.

Исключить возникновение описанных выше ошибок позволяет четкая и грамотная работа со стороны руководителей к организации в компании наставнической деятельности.

Проблемы в работе с новичками

Как маленький ребенок начинает делать свои первые шаги при поддержке взрослых, так и новый сотрудник должен, в идеале, делать свои первые шаги в компании при поддержке людей более опытных. Опытные сотрудники, на чьи плечи ложится обязанность наблюдать за первыми шагами новичков, допускают две ошибки: считают новичков либо глупыми и неумелыми (их нужно во всем опекать), либо слишком мудрыми, способными самостоятельно разобраться во всех аспектах работы страховой компании. Что же представляет собой новобранец от страхования в момент начала работы страховщиком?

У новичка на момент начала работы есть:

• знания от прошлых обучений и обучения в компании, которые позволяют ему не допускать очевидных ошибок;
• навыки прошлой работы и начальные навыки работы в компании, которые позволяют сверять свои прошлые действия с действиями в настоящем, что помогает ему анализировать их правильность;
• отношение к работе в компании, которое формируется в процессе собеседования, обучения и первых дней работы в компании;
• опыт прошлой работы, который может как помогать, так и мешать новичку в его действиях.

У новичка на самом начальном этапе:

1. нет знания:

• практики работы с клиентами, особенно если он пришел из компании, где понятия «клиент» не существует. Даже если обучение было проведено на высоком уровне, то это всего лишь обучение. Для того чтобы быть успешным, необходимо перевести знание в умение, то есть непосредственный опыт. Необходимо повторить одно и то же действие несколько сотен раз, чтобы образовался навык. И только с навыком через какое-то время приходит опыт, который и делает человека успешным;
• оформления документов, которые необходимы, чтобы не вступать в противоречие с законодательством, не вызывать претензий к своей работе со стороны клиента и компании;
• к кому и с какими вопросами в компании обращаться, для того чтобы быстрее получить ответ и не отвлекать людей от работы вопросами, находящимися вне их компетенции;
• нюансов продуктов, которые в каждой компании свои и которые меняются время от времени;
• корпоративной культуры как свода правил, принятых в компании и позволяющих человеку чувствовать себя в ней своим;
• принципов поощрений и наказаний, которые позволяют новому сотруднику четко различать «что такое хорошо и что такое плохо»;

1. нет навыков:

• применения психологии работы с клиентом, которую необходимо знать и умело использовать, для того чтобы сделка состоялась, а клиент остался доволен, — для этого нужно время;
• оценки рисков, которая помогла бы новоявленному страховщику в определении цены договора, возможных последствий его заключения и прогнозируемого финансового результата по данному клиенту;
• заполнения документов, которые позволяли бы оформлять документы без ошибок даже ночью и с закрытыми глазами;
• составления отчетов как элемента работы, позволяющего контролировать результат;
• работы с оргтехникой, без которой сегодня не обходится ни одно подразделение любой уважающей себя страховой компании;

1. нет четко сформированного отношения к:

• страхованию, которое для многих граждан все еще «terra incognita» и отношение к которому колеблется от резко негативного до резко потребительского;
• клиенту;
• коллегам, в которых видит либо тех, кого можно поэксплуатировать, либо тех, кто может подсидеть;
• начальству, которое не любят, так как не понимают его действий;
• государству, которое воспринимается как нахлебник, отнимающий честно заработанные деньги;
• конкурентам, которых ненавидят и стремятся при любом удобном случае облить грязью;
• учредителям, про которых думают, что лучшее, что они смогли сделать в своей жизни, — это вложить когда-то деньги в развитие компании;

1. нет опыта в страховании и, как следствие, есть неадекватная уверенность, что сразу после выхода на работу вокруг выстроится очередь клиентов с деньгами, просто мечтающих купить полис страхования.

Исходя из всего этого, наставник нужен для:

• передачи опыта, знаний, практики работы с клиентами, оформления документов и устранения тех возможных проблем, к которым может привести незнание. Кроме того, наставник — это человек, к которому можно подойти с вопросом в ситуации, когда что-то непонятно;
• получения дополнительных сведений о том, к кому и с какими вопросами в компании обращаться;
• объяснения нюансов тех или иных продуктов и услуг, корпоративной культуры, принципов поощрений и наказаний. В этом случае наставник опять же выступает в роли своеобразного справочного бюро, не позволяя новичку делать ошибки;
• развития навыков применения технологии работы с клиентами, применения психологии работы с клиентами, методики оценки риска, заполнения документов, отчетов, работы с оргтехникой на основе разработанной в компании методики обучения сотрудников;
• развития четко сформированного отношения к страхованию, клиентам, коллегам, начальству, государству, конкурентам, учредителям в соответствии с миссией и ценностями компании.

Технология подготовки наставника

Для того чтобы подготовить наставника, необходимо пройти несколько этапов, стандартных для подготовки любого сотрудника компании. Правда, при подготовке наставника есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности на каждом этапе.

1. Отбор и наем. Наставник отбирается из числа сотрудников компании, отработавших не менее одного года, при наличии рекомендации его руководителя. Он выбирается на основе конкурса из числа соискателей, которые имеют все обязательные профессиональные и личностные качества и максимальное количество из желательных. В процессе собеседования идет проверка тех качеств, которые нас интересуют и которые заявлены. Те качества из желательных, которые отсутствуют, войдут в программу подготовки наставника.
2. Обучение, которое необходимо для подготовки наставника к его работе и адаптации к новым обязанностям. Необходимые разделы в обучении:

• технология обучения взрослых;
• психология обучения;
• технологии целеполагания, планирования и контроля;
• способы и методы мотивации;
• знание компании (корпоративная культура, технологии работы, документооборот, штатное расписание, бизнес-процессы);
• знание стратегии, видения, миссии, ценностей компании;
• технологии проведения встреч совместно со стажером и проведения анализа после встречи;
• бухгалтерский учет в части, касающейся работы наставника и стажера;
• основы экономического анализа;
• основы маркетинга и продвижения.

1. Поддерживающие совещания, которые необходимы для решения текущих проблем наставников и донесения до них актуальной информации о ситуации в компании, а также разбор ошибок и проблем стажеров.
2. Переподготовка по вопросам стратегии, новинок, новых продуктов, работы с гражданами и юридическими лицами.

При соблюдении данной технологии и периодическом контроле знаний и навыков наставника можно быть уверенными в актуальности его знаний и навыков, навыков применения технологий обучения и управления и, как следствие, быстрой адаптации стажера к работе в компании.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

В последнее время абитуриенты стали чаще выбирать в качестве будущей профессии специальности дошкольного и школьного образования. Приток молодых специалистов в школы и учреждения дошкольного образования резко увеличился. Но молодые специалисты не знают практической стороны вопроса. Они умеют общаться с детьми и их родителями только по учебникам. Практика у них страдает.

Поэтому наставничество стало развиваться и в этой сфере. Более опытные специалисты передают молодым учителям и воспитателям свой опыт работы с детьми и родителями. С помощью наставников молодые специалисты осваивают передовые методы обучения детей, раскрываются как специалисты со своим подходом к обучению и воспитанию детей.

Метод наставничества довольно эффективен! Дело в том, что образование, так же как и медицина, — сферы, связанные с людьми. Подходить к работе нужно очень ответственно, так как любая ошибка может стоить человеку жизни, или он получит психологическую травму. Поэтому в поле деятельности наставника входит контроль над работой подопечного.

Если руководство принимает решение об обучении своих сотрудников методом наставничества, то к выбору учителя нужно подойти ответственно. Необходимо учитывать не только его «педагогические» способности, но также деловые и личные качества. Нельзя заставлять какого-либо сотрудника быть инструктором для молодых работников, тем более бесплатно. Если человек соглашается быть наставником, его труд должен быть оплачен, а согласие выражено в письменном виде.

Не стоит забывать, что кандидат в наставники также должен иметь определённые психологические задатки:

• быть уравновешенным;
• стрессоустойчивым;
• иметь определённую выдержку;
• уметь внедрять новые методы обучения;
• уметь делать логические выводы и правильно оценивать результаты своего ученика.

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник	Подопечный
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм	поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Следующий метод, способствующий быстрой адаптации, баддинг– (от англ. buddying, buddy – дружище, приятель, товарищ, облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой) – работа в паре, метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, даже порой дружественных отношениях. По этой причине баддинг иногда даже называют неформальным наставничеством. Со специалистом устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», лишь с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком, выступающим как бы в роли куратора [2]. Его отличает от традиционного наставничества абсолютное равноправие участников, где нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», «обучающего» и «обучающегося», что позволяет увидеть себя как бы со стороны. Двое коллег, которые находятся на приблизительно одинаковой ступени карьерной лестницы, обучают друг друга. Несомненно, это полезный инструмент в помощи адаптации новых сотрудников в организации, позволяющий быстро создать разнообразные контакты.

Однако специалисты отмечают, что обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны лишь в первые недели работы в новой компании. Считается также, что такой метод наставничества полезен для обмена опытом и наработанными контактами, он позволяет создать платформу, на которой будет происходить обмен идеями и мнениями, обсуждаться карьерное развитие и даже личные проблемы. Вместе с тем, анализируя данный вариант наставничества, трудно представить, что новый специалист в новой организации сразу же заведёт себе друга или подругу, с которыми будет обмениваться не только своим небольшим опытом, но и личными проблемами. К тому же, многие люди не являются экстравертами, поэтому установление мгновенных контактов и переход на дружественные отношения для большинства молодых работников порой оказывается весьма серьёзной проблемой, да и не всякий опытный сотрудник может адекватно среагировать на желание подружиться.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Будьте всегда в курсе последних изменений в бухучёте и налогооблажении! Подпишитесь на Наши новости в Яндекс Дзен!

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

• Прием на работу несовершеннолетнего работника в возрасте от 14 до 18 лет

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Похожие записи:

• Субсидия государственным гражданским служащим для приобретения жилого помещения
• Предоставление земельного участка без проведения торгов
• Новые выплаты многодетным семьям в 2022 году от 200 тыс. до 1 млн. рублей